128
I LISI 2013DOCUMENTDERÉFÉRENCE
Documentsspécifiquesà l’assembléegénérale
8
relayéauniveaude chaquedivisiongrâceà lapolitiquededéploiement
descontrôleurs locaux.
Comme tout système de contrôle, ce dispositif de prévention n’est pas
exhaustif.Parconséquent, ilnepeut fournirunegarantieabsolueque les
risquessonttotalementéliminés.
1.5.2Réalisations2013etperspectives
La Direction du contrôle interne a élaboré un nouveau référentiel de
contrôle interneen2011qui s’appuiesurunquestionnaireauto-déclaratif
de 130 questions reprenant l’ensemble des processus du manuel de
contrôle interne : achats, investissements, ventes, stocks, trésorerie,
ressourceshumaines.
Des missions d’audit réalisées depuis 2012 ont permis de valider (ou
infirmer) leniveaude contrôle internedéclarédans chacunedes unités
de gestion ; elles se sont poursuivies tout au long de l’année 2013 avec
14missionsdesuivi réalisées.
Ainsi,nousavonspuconstaterque,parmi les36sitesdugroupeLISI :
n
12sites, soit33%réalisaientunscoreau-delàde90%
n
19sites, soit53%, réalisaientunscoresesituantentre80%et90%
n
Les5sitesrestant,soit14%, réalisaientunscoresesituantentre60%et
80% : il s’agit làde la totalitédessitesappartenantà laBusinessGroup
LISI AEROSPACE Composants de Structure. Après son intégration en
juillet 2011, et lamiseenplacedesnormesGroupeen2012, les efforts
serontportésen2014pourquecesdernierspassentavecsuccès lanote
minimalede80%.
Une lecture plus qualitativemontre que le niveau de contrôle interne
général dans le Groupe s’améliore en 2013 : en effet, la note globale
consolidéeest de87,30% contre85,69%en2012. Cetteaméliorationest
générale, tous lesprocessusmontrentuneprogressiondumêmeordre.
CARTOGRAPHIEDESRISQUES
Les principaux risques identifiés dans le cadre de la planification
budgétaireetstratégiqueàmoyentermesontde4ordres :
n
Desenjeuxcommerciauxàgérer, telsque :
–Le renouvellementdecertainscontratsmajeursà long termeavecde
grandsdonneursd’ordredumondeaéronautiqueetmédical ;
–La nécessité de rétablir un dialogue plus constructif et partenarial
aveccertainsgrandscomptesdeLISIAUTOMOTIVE.
n
Desdéfis industrielsàrelever,enparticulierdans l’automobile :
–Le«Plandecompétitivité» lancésur lesitedePuiseux (95) ;
–LePlan«Visserie»spécialisant réciproquement lessitesdeDelle (90)
etdeSaintFlorentsurCher (18) ;
–LePlan«Ecrous» liéà la fermeturedusitedeThiant (59)en2014et le
rapatriementdesesactivitéssur les2sitesdeDasle (25)etde laFerté
Fresnel (28).
n
Des risques de sécurisation des actifs détectés sur certains sites :
inondation,détectionetprotection incendie ;
n
Des risques sociaux devant les plans de restructurations qui ont été
annoncésouengagés.
FRAUDE
Legroupeadû faire faceàune recrudescencede tentativesde fraudeen
2013, la plupart d’entre elles par usurpation d’identité. Devant ce fléau
exponentiel, une procédure d’alerte a étémise en place ainsi que des
verrous renforcés à la trésorerie. Au coursdu second semestre2013, il a
ainsi étéenregistré25 tentatives, toutesdéjouées, certainesd’entreelles
ayant fait l’objetdedépôtdeplaintes.
CONTROLEDERENTABILITEDESINVESTISSEMENTS
Danslecadredelaprocédurerelativeauxengagementsd’investissements
dumanueldecontrôle interne,desauditsdemesurede laréalisationdes
critères (Payback et ROI) sont systématiquement réalisés dans les 2ans
qui suivent laréalisationdesprojetsmajeurspour legroupe.
Ainsi,parmiles7missionsd’auditsdecetypequiontétéréaliséesen2013:
n
2projetsontamélioré leurscritèresderetoursur investissement ;
n
4projetsontconfirmé leurshypothèses initiales ;
n
1projetvoit lesconditionsde retour sur investissement sedégraderdu
faitd’hypothèsescommercialesnonconfirmées.
CONCLUSION
LeGroupe juge comme satisfaisant lesmoyens dédiés à lamaitrise du
contrôle interne, mais est conscient de la nécessité de les améliorer
constamment.
Lestravauxqui serontmenésen2014aurontpourobjectif :
n
d’élever leniveaudecontrôle internedessitesdont lescoren’atteintpas
lanormegroupede80% ;
n
demettreà l’étudeunnouveauprocessusqui sera inséréauRéférentiel
decontrôle interne : systèmed’information ;
n
d’instaurer une solution informatique globale ERM – Enterprise
Risk Management - dans le groupe permettant de suivre les
recommandationsdesauditsréalisésetd’optimiser lacartographiedes
risquessuruneapprochebottom-up.
GillesKOHLER
PrésidentduConseild’administration
