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LISI 2016 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE
1.2
I
LIMITATION DES POUVOIRS
DE LA DIRECTION GÉNÉRALE
La Direction Générale dispose des pouvoirs les plus étendus pour
gérer la société dans la limite de ceux dévolus par la loi et les statuts
au Conseil d’Administration.
1.3
I
STRUCTURE DE DIRECTION
Conformément à sa décision du 21 octobre 2015, le Conseil
d’Administration en date du 17 février 2016, a choisi de dissocier
les fonctions de Président du Conseil et de Direction Générale ; ces
fonctions ont été assumées à compter du 1
er
mars 2016, pour les 1
res
,
par Monsieur Gilles KOHLER et pour les secondes, par Messieurs
Emmanuel VIELLARD en tant que Directeur Général avec à ses côtés
Monsieur Jean-Philippe KOHLER en tant que Directeur Général Délégué.
La présence d’administrateurs, actionnaires majoritaires ou
indépendants, ainsi que celle d’un administrateur référent ont permis
au Conseil de considérer que cette dissociation des fonctions de
président et de directeur général était conforme à la protection
des intérêts de l’ensemble des actionnaires, en particulier ceux des
minoritaires, en restant adaptée à l’activité de la société.
Pour remplir leurs missions exécutives, le Directeur Général et le
Directeur Général Délégué s’appuient sur :
1) un Comité de Direction de 6 personnes qui se réunit mensuellement
pour l’examen des dossiers majeurs traités par le Groupe ;
2) un Comité Exécutif regroupant les directions des divisions et la
direction du contrôle interne, soit au total 18 personnes qui se
réunissent tous les trimestres pour faire un point d’avancement sur
les principaux chantiers d’amélioration.
1.4
I
RÉMUNÉRATIONS ET AVANTAGES
EN NATURE
Les principes et règles de rémunération des mandataires sociaux,
exposés et proposés au Conseil par le Comité des Rémunérations
chaque année, sont exposés au chapitre 7 du Document de référence
relatif à la politique de gouvernement d’entreprise. Il présente en
particulier les informations prévues à l’article L225-100-3 du code de
commerce et les tableaux prescrits par le code AFEP/MEDEF.
1.5
I
RÉFÉRENTIEL DE CONTRÔLE INTERNE
La Direction du Contrôle Interne a élaboré un nouveau Référentiel
de Contrôle Interne en 2011 qui s’appuie sur un Questionnaire auto-
déclaratif de 130 questions reprenant l’ensemble des processus du
Manuel de Contrôle Interne : achats, investissements, ventes, stocks,
trésorerie, ressources humaines.
En 2015, ce questionnaire a fait l’objet d’une refonte partielle dans le
but d’augmenter le niveau d’exigence du contrôle interne. A ce titre un
processus supplémentaire comprenant 24 questions a été introduit :
la maîtrise de nos Systèmes d’Information.
Des missions d’audit réalisées depuis 2012 ont permis de valider (ou
d’infirmer) le niveau de contrôle interne déclaré dans chacune des
unités de gestion ; elles se sont poursuivies tout au long de l’année
2016 avec 11 missions réalisées.
Ainsi, et compte tenu de l’accroissement des exigences du contrôle
interne décrite ci-dessus, le niveau de score global du groupe (84 %)
perd 2 points par rapport à l’exercice précédent, mais reste au-dessus
de notre objectif minimum de 80 %.
Nous estimons que l’accroissement des exigences du contrôle
interne provoque une perte d’environ 5 points sur les scores
réalisés antérieurement, tandis que l’impact du chapitre « Systèmes
d’Information » serait de l’ordre de 3 points.
Une analyse plus détaillée par Business Group montre que l’ensemble
des BG affiche un score au-dessus de 80 % à l’exception de la BG
Structural Components de LISI AEROSPACE qui affiche un score de
78 %.
Enfin, une analyse par processus indique :
–
–
Que les processus RH, Trésorerie et Immobilisations affichent des
scores solides (> 80 %)
–
–
Que les processus Stocks, Achats, Ventes et SI doivent encore
progresser (< 80 %)
En 2016, le contrôle interne a porté plus particulièrement ses efforts
sur l’intégration des entités entrantes dans le périmètre du groupe :
LISI MEDICAL Remmele aux USA et Ankit Fasteners en Inde.
Enfin, la Direction de l’audit interne a instauré en 2016 des CCI –
Comités de Contrôle Interne – ayant pour objectif de réfléchir à
l’amélioration de nos pratiques sur des thèmes spécifiquement
choisis. Ces CCI réunissent les référents du contrôle interne dans les
divisions avec les Managers concernés selon les thèmes abordés :
RH, SI, Stocks etc. Ces travaux seront bien évidemment poursuivis
en 2017.
Cartographie des risques
Les principaux risques identifiés dans le cadre de la planification
budgétaire et stratégique à moyen terme sont de 4 ordres :
■■
Des risques marchés à anticiper au mieux au sein de toutes les
divisions :
–
–
éventuels effets de sur stockage sur la base des contrats en
cours ;
–
–
forte pression à la baisse sur les prix hors contrats ;
–
–
opportunités manquées sur d’importants nouveaux marchés ;
–
–
marginalisation par insuffisance de taille critique dans un cycle
de concentration des acteurs du même métier.
■■
Des défis industriels à relever :
–
–
des programmes de productivité indispensables à réaliser
pour pérenniser certaines activités industrielles et préserver
la compétitivité dans des zones de coûts élevés, parfois
accompagnés de reconversion sur des segments de métier plus
attractifs ;
Documents spécifiques à l’assemblée générale
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